Jak ma działać menedżer, kiedy spotyka się z brakiem motywacji u pracowników?
Trudno odpowiedzieć jednoznacznie, ponieważ bez odpowiedniej diagnozy ciężko jest mówić o skutecznym szukaniu rozwiązań. Kiedy zgłasza się do nas firma z takim wyzwaniem, najpierw inwestujemy w bardzo dokładne rozpoznanie sytuacji.

Źle zdiagnozowana przyczyna może skutkować bowiem nietrafionym programem naprawczym i nierozwiązanym problemem albo większą liczbą problemów. Wyobraźmy sobie, że u Pana Mariusza w firmie planowana jest restrukturyzacja i pracownicy obawiają się zmian. Nikt nie przeprowadził jednak z nimi poważnej rozmowy na temat nowej wizji firmy i tego, co się będzie działo. Ludzie boją się więc zwolnień oraz zmiany ich sytuacji na gorszą, a co za tym idzie, skupiają całą swoją energię na dbaniu o swoje bezpieczeństwo, np. znalezienie nowej pracy. Bonus, wręczony przez menedżera w takich okolicznościach, będzie działał na bardzo krótką chwilę albo w ogóle. Odpowiedź więc brzmi – przede wszystkim rozpoznajmy sytuację i zastanówmy się, co motywuje, a co demotywuje naszych ludzi. Dopiero potem planujmy, jakie rozwiązania wdrożymy.

A kiedy już wiemy? Jakie mamy możliwości motywacji pracowników?
Najprościej rzecz ujmując możemy opierać się na motywacji zewnętrznej i wewnętrznej. Motywacja zewnętrzna występuje wtedy, kiedy szukamy nagród lub kar wpływających na motywację pracownika, np. stosujemy motywację finansową w postaci premii. Motywacja wewnętrzna polega na odwoływaniu się do wewnętrznych driverów pracownika m.in. jego wartości, potrzeb, celów życiowych itp. Przy okazji motywacji wewnętrznej najczęściej mówi się o motywacji pozafinansowej.

Która jest skuteczniejsza?
Odpowiem jak każdy trener biznesu: to zależy (śmiech). Każda z nich spełnia swoje funkcje. Pracujemy m.in. dla pieniędzy, więc one na pewno będą nas motywować, ale jak pokazują badania, tylko do pewnego momentu. Kiedy zaspokoimy nasze podstawowe potrzeby, zaczynamy myśleć o potrzebach wyższego rzędu i ważne staje się dla nas nie tylko to, czy zarabiamy kilkaset złotych więcej, ale także to, że możemy np. pracować zdalnie, albo dostać ciekawszy projekt, który daje nam szansę na wymarzony awans. Co ciekawe przy nagrodach finansowych działa coś, co w psychologii uzależnień nazywa się tolerancją. Na początku te kilkaset złotych może wywołać wzrost motywacji, jednak za kolejnym i kolejnym razem, moc tej kwoty się zmniejsza i potrzeba większej sumy, by wywołać ten sam efekt. Po prostu przyzwyczajamy się do nagród.

A jaki rodzaj motywacji Ty polecasz?
Przede wszystkim dostosowany do pracownika. Wyobraźmy sobie, że w wyniku awansu dostajemy własny gabinet. Super? No właśnie, nie dla każdego. Jak będzie się bowiem czuć osoba, która uwielbia pracę w openspace i czerpie energię z kontaktu z ludźmi? Dobry menager powinien w miarę możliwości wiedzieć, co danego pracownika motywuje i dostosowywać motywator do osoby. A w dzisiejszych czasach wachlarz motywatorów jest naprawdę duży: jasne ścieżki kariery i awansu, szkolenia, coaching, angażowanie pracowników w ciekawe projekty, dbanie o dobrą atmosferę w zespole, elastyczne godziny pracy, możliwość pracy zdalnej, regularny feedback. Mógłbym wymieniać naprawdę bardzo długo.

A jaki rodzaj motywacji zdecydowanie odradzasz?
Prócz nieetycznych sposobów takich jak np. mobbing czy manipulacja, odradzam także bazowanie tylko na motywacji finansowej. Bliskie jest mi podejście Daniela Pinka, który mówi, że w dzisiejszych czasach w zarządzaniu przyszła pora na tzw. Motywację 3.0.

Co to znaczy?
Nasza motywacja przeszła ewolucję. W czasach pierwotnych motywowała nas głównie chęć przeżycia i bezpieczeństwa. Potem pojawiła się Motywacja 2.0, kiedy powstawały pierwsze fabryki i huty. Firmy zaczęły wtedy stosować metodę kija i marchewki. Zauważono bowiem, że pracownik np. składający forda na linii produkcyjnej, wkręca śrubę o wiele szybciej, kiedy dostaje wynagrodzenie w zależności od liczby wkręconych śrub.

Metoda motywacji 2.0 funkcjonuje w wielu miejscach do dzisiaj, to np. system prowizyjny. Obecnie rzadko wymaga się jednak od nas zadań algorytmicznych, takich jak wkręcanie śruby na czas. Dziś coraz więcej osób wykonuje zadania wymagające kreatywności. Mamy do osiągnięcia cel, a drogę do niego musimy odnaleźć sami; np. mamy sprzedać auto, ale klient za każdym razem jest inny, lub wymyśleć reklamę szamponu, ale nie dostaniemy procedury stworzenia reklamy idealnej. Co natomiast wykazały badania? Że dawanie nagrody wg zasad Motywacji 2.0, przy czynnościach wymagających kreatywności, zmniejsza naszą twórczość.

Na co więc zamienić motywację finansową, żeby było skutecznie? Pink twierdzi, że należy inwestować w rozwój pracownika, jego autonomię i obsadzanie go w zadaniach, które są spójne z jego systemem wartości, misją itp. W motywacji 3.0 nie chodzi oczywiście o to, byśmy pracowali jedynie dla idei, pieniądze są ważne – chodzi natomiast o to, byśmy nie bazowali tylko na finansach.

Dlaczego nie wszyscy korzystają z takich metod?
Cześć menagerów nie wierzy w taki rodzaj motywacji, ale też wielu z nich po prostu tego nie potrafi. Pamiętajmy, że część kadry zarządzającej nie kończyła studiów z zarządzania zasobami ludzkimi. To często wykwalifikowani specjaliści, którzy zostali awansowani na stanowisko menedżera za świetne wyniki. Taki menedżer, bez odpowiedniego przygotowania, sam często traci motywację, bo nie widzi efektów swoich działań.

Co motywacja pozafinansowa daje pracownikowi, a co pracodawcy?
Pracownik przede wszystkim ma poczucie, że przy okazji pracy realizuje coś więcej niż tylko cele finansowe – realizuje siebie, rozwija swoje kompetencje, wzmacnia poczucie własnej wartości. Można górnolotnie stwierdzić, że staje się lepszym człowiekiem, bo robi to, co ma dla niego sens, a firma mu to umożliwia i wspiera go w tym. Pracodawca natomiast zyskuje bardziej zaangażowanego pracownika, co przekłada się m.in. na mniejszą absencję i rotację. Motywacja pozafinansowa zwiększa też kreatywność, skuteczność oraz w wyniku rozwoju pracowników prowadzi do większej samodzielności. To zaś skutkuje tym, że szef może skupić się np. na myśleniu strategicznym, a nie ciągłym kontrolowaniu pracy swoich ludzi.