Odszedł z korporacji do start-upu. Przez trzy lata pomógł rozkręcić firmę tak, że dziś jest największym światowym graczem w swojej branży. Ale zasady zarządzania pozostały takie, jak w startupie.

Aleksandra Kozłowska: Gdzie pan teraz pracuje?

Bolesław Drapella: Od prawie trzech lat w AirHelp, gdzie jestem prezesem polskiej części tej firmy. Ma ona korzenie duńskie, kapitał głównie amerykański, a większość działalności odbywa się w Polsce. W Gdańsku pracuje najwięcej osób, bo ponad 400, a w Krakowie mamy około 40 zatrudnionych. Część działu marketingu i rozwoju produktu pracuje też w Berlinie i Barcelonie.

Czym się zajmuje AirHelp?

Pomagamy pasażerom linii lotniczych uzyskiwać odszkodowania za odwołane i opóźnione loty.

Kiedy należy się odszkodowanie za opóźniony lot?

Unijne przepisy, w ramach których działamy – głównie rozporządzenie EU261/2004 – dotyczą wszystkich linii europejskich oraz tych, które z Europy latają, w tym oczywiście też tzw. tanich linii. Firmy lotnicze często próbują utrudnić uzyskanie odszkodowań, choć teraz coraz częściej zdają sobie sprawę z faktu, że ich wizerunek w ogromnej mierze zależy właśnie od tego, jak potraktują pasażera w sytuacji kryzysowej. W przypadku opóźnienia bądź odwołania lotu, bezsprzeczną winą przewoźnika są błędy techniczne – np. usterka samolotu, przedłużający się serwis oraz błędy operacyjne – np. gdy załoga pracowała zbyt wiele godzin z rzędu i trzeba odwołać loty. Winą przewoźnika nie są, rzecz jasna, złe warunki atmosferyczne na lotnisku docelowym lub początkowym, strajk obsługi, czy zagrożenie zamachem terrorystycznym.

Kiedy pasażerowi należy się odszkodowanie?

Można o nie wnioskować w sytuacji odwołanego lotu lub opóźnienia albo zmiany rezerwacji na inne loty (w tym innych linii), gdy do celu podróży dotarliśmy:

• w przypadku lotów do 1500 kilometrów – 3 godziny po czasie rozkładowym przylotu – 250 euro,

• w przypadku lotów powyżej 1500 kilometrów (oraz dla lotów dłuższych niż 3500 kilometrów, jeśli start i lądowanie jest na terenie UE) – 3 godziny po czasie rozkładowym przylotu – 400 euro,

• w przypadku lotów startujących lub lądujących poza UE, powyżej 3500 kilometrów – 3 godziny po czasie rozkładowym przylotu – 600 euro.

Ile procent spraw wygrywacie?

Większość z nich rozwiązujemy polubownie – firmy zgadzają się na odszkodowanie, a wtedy nasza prowizja wynosi 25 proc. Wyjątkowo sprawy kończą się w sądzie, wówczas wygrywamy 98 proc. z nich. Wtedy jednak wszystko trwa dużo dłużej, wyższa też jest wtedy nasza prowizja. Wynosi 50 proc., bo to my ponosimy wszystkie koszty procesu. Jesteśmy w tej branży największą firmą na świecie; w ciągu pięciu lat z naszych usług skorzystało już 5 milionów pasażerów. Ostatnie trzy lata to bardzo dynamiczny wzrost naszej działalności, a wciąż myślimy o sobie jako o start-upie.

To znaczy?

Duża szybkość podejmowania decyzji, przejrzysty dla wszystkich kontekst podjętych decyzji, płaska struktura.

Teraz rozumiem dlaczego odszedł pan z korporacji.

Rzeczywiście, sposób zarządzania AirHelp znacznie różni się od metod funkcjonujących w korporacjach. Im bardziej szczeblowa struktura w firmie, tym dłużej trwa proces decyzyjny. Często zdarza się też tak, że cele pracowników poszczególnych szczebli są inne, trudno mówić o współpracy. Wcześniej przez trzy lata pracowałem w Polskapresse (obecnie Polska Press – red.) – tam tygodniami czekało się na decyzje.

A jeszcze wcześniej koordynowałem obecność marki Heyah w internecie. Tam też proces decyzyjny nie miał końca. Potem pracowałem jeszcze w Morizonie, który rozwinąłem z trzyosobowej firmy do spółki giełdowej na GPW. W AirHelp podejmowanie decyzji trwa znacznie krócej (równie szybko można się więc wycofać z mniej trafnych postanowień), staramy się też, aby pracownicy zawsze byli informowani o przyczynach zmian, a nie tylko byli stawiani przed faktem dokonanym. Zarząd jest duży – 9 osób, ale daje to taki plus, że każdy dział reprezentowany jest na najwyższym szczeblu. Zarząd jest zatem dostępny dla każdego – można podejść, porozmawiać, napisać. Minimum raz w miesiącu każdy menadżer spotyka się ze swoim podwładnym jeden na jeden. Taka bezpośrednia komunikacja to podstawa – chodzi o to, by zorientować się, jak pracownik się czuje na swoim stanowisku, czy wie co robić, czy idzie we właściwym kierunku. Tego w pracy w polskich firmach nie znałem. Ale jak już wspomniałem, firma ma duńskie korzenie; prezes grupy i współzałożyciel jest Duńczykiem, stąd też inny niż polski, korporacyjny, sposób zarządzania.

Polski styl pracy określa się jako „folwarczny”. Jest szef, zawsze nieomylny, najlepiej wiedzący, terroryzujący wszystkich swoją władzą, a często i humorami i są pracownicy, których krytyczne uwagi czy pytania są zwykle bardzo źle widziane.

Z takim podejściem staramy się walczyć; z przyzwyczajeniami nowych pracowników, którzy boją się odezwać, mimo że uważają, że coś jest nie tak. Po dwóch latach pracownik pisze u nas pracę seniorską, która polega na konstruktywnym kwestionowaniu procesów w naszej firmie. Potrzebujemy bowiem „kreatywnej bezczelności” oraz znajomości każdego obszaru firmy. Przyszły „senior”, aby zaproponować zmiany w jednym dziale, musi przecież wiedzieć, jak to wpłynie na pozostałe działy. Zasadą jest, że sugestie wyrażone w pracach seniorskich nie idą do szuflady, a wprowadzane są w życie.

Co jeszcze dało panu odejście z korporacji?

Mam większy wpływ na swoją karierę.

A co ze stresem, który stał się nieodzowną częścią pracy w korpo? I co z wolnym czasem: dla siebie, dla bliskich?

W AirHelp jestem też udziałowcem. Muszę więc przyznać, że o pracy myślę też poza biurem, trudno to uciąć. Ale mam pięcioro dzieci – gdy wracam do domu rodzina dostarcza mi tylu wrażeń i „wyzwań”, że choćbym nawet chciał zająć się czymś innym, nie ma szans (śmiech). Zatem balans na linii praca – dom działa.

Czy można powiedzieć, że jest pan uciekinierem z korporacji?

Raczej nie, nie czułem się wypalony zawodowo, nie czułem się zdeterminowany. Ale dopiero po odejściu z korpo zdałem sobie sprawę z tego, jak bardzo przytłaczała mnie tamta praca. Jak brakowało mi decyzyjności, a co za tym idzie, pełnej odpowiedzialności za swoje działania.

Marta Dawid