W 1996 roku powołał do życia jedną z pierwszych polskich agencji interaktywnych – Hypermedia. Z 50-osobowej firmy stworzył ponad tysiącosobową korporację, która w ciągu trzech lat dwukrotnie zwiększyła obrót i niemal trzykrotnie wynik finansowy, przy spadającym wartościowo rynku reklamy. O zarządzaniu jedną z największych grup komunikacyjnych w Polsce rozmawiamy ze Sławomirem Stępniewskim, Chief Executive Officerem Dentsu Aegis Network Polska, od 2017 odpowiedzialnym również za innowacje Dentsu Aegis Network w regionie Northern Central Europe.

13 lat temu pracowałam u ciebie w recepcji. Hypermedia mieściło się w willi na warszawskiej Ochocie. Panowała tam luźna, niemal domowa atmosfera. Pracownicy chodzili w kapciach, grali w piłkarzyki. Ciebie prawie nigdy w firmie nie było, bo nieustannie latałeś do Japonii. Dziś gościsz mnie w ogromnym, nowoczesnym budynku, z popularną restauracją, winecornerem, kącikiem opieki dla dzieci, strefą fit.

Sławomir Stępniewski: Nie było mnie, bo wtedy właśnie dopinałem wszystkie najważniejsze biznesowe kontrakty, których efektem jest między innymi to, jak wyglądamy dzisiaj. Z willi na Ochocie przeprowadziliśmy się na Domaniewską, ale ta lokalizacja kompletnie się nie sprawdzała. Mieliśmy problem z korkami, z parkowaniem. Brakowało infrastruktury wokół, miejsca, gdzie można by było spotkać się z klientem, coś zjeść. Dość szybko zaczęliśmy więc myśleć o znalezieniu i stworzeniu przestrzeni bardziej przyjaznej dla pracowników i naszych gości. Poza tym dojrzewaliśmy, rozrastaliśmy się, pracownicy zakładali rodziny, potrzebowali czegoś więcej. Praca w agencji to nie praca na poczcie. Spędza się tu naprawdę dużo czasu, więc trzeba było stworzyć miejsce, w którym ludzie będą mogli pogodzić w pewien sposób życie zawodowe z prywatnym.

Imponujące, że pomyśleliście też o stworzeniu miejsca zabaw dla dzieci. Marzy o tym wiele korpomam, dla których wielogodzinna rozłąka z pociechami to realny problem.

Życie i praca na wysokich obrotach są na tyle stresujące, że konieczne staje się myślenie, jak te negatywne czynniki zneutralizować, osłabić. Dlatego właśnie stworzyliśmy u nas daycare, gdzie mamy mogą zostawić dzieci na czas pracy kilka pięter wyżej, ale jednocześnie w każdej chwili mogą również zobaczyć się z dzieckiem, sprawdzić jak się ma, przytulić je. Zbudowaliśmy też dwupoziomową siłownię oraz kantynę z dotowanymi dla pracowników posiłkami. Są wspomniane już przez ciebie winecorner oraz restauracja, gdzie pracownicy mogą spotkać się z klientem. Słowem, pakiet udogodnień, które ułatwiają naszym ludziom pracę i pozwalają trzymać tzw. well-being.

Ale w kapciach już nikt tu nie chodzi?

Nie dam głowy, że nie ma kapci. Musisz zapytać Michała czy Borysa, z którymi pracowałaś w Hypermedia, bo wciąż tu działają. Przypuszczam, że kapcie by się u nich znalazły (śmiech).

Naprawdę? Masz wciąż u siebie ludzi z naszej starej ekipy?!

Tak, czasami śmieję się, że pracuje u mnie połowa ludzi z branży, druga połowa pracowała, a następna będzie jeszcze pracować.

To musi oznaczać, że jesteś dobrym pracodawcą?

Raczej dużym pracodawcą. Jesteśmy ponad tysiącosobową firmą. Mamy 17 spółek. Nie tylko w Warszawie, ale i w innych miastach w Polsce. Przewinęło się przez nas mnóstwo osób związanych z branżą mediów interaktywnych. Jednym się u nas podobało, innym nie. Nie łudzę się, że dla wszystkich to miejsce jest wymarzonym. Ludzie są różni. Mają różne potrzeby, oczekiwania. Dla jednych fakt, że mamy daycare, będzie dużym plusem, dla innych nie. Poza tym benefity szybko się ludziom opatrują. Zderzyliśmy się z tą wiedzą, podczas jednego z naszych copółrocznych badań satysfakcji pracowniczej. Jak już coś mamy, to uznajemy, że to nam się należy i przestajemy postrzegać jako bonus. Zaczynamy się skupiać raczej na tym, czego jeszcze nie mamy lub czego nam brakuje.

Wszystkim nie dogodzisz.

Dokładnie, dlatego staramy się czynić życie pracowników naszej firmy bardziej znośnym, ale nie mamy złudzeń, że zaspokoi to najważniejsze potrzeby wszystkich. W ogóle zarządzanie zasobami ludzkimi w tak dużej organizacji jest mega wyzwaniem.

Jak ci się to udaje?

Ciągle się uczymy i nieustannie pracujemy nad naszą kulturą organizacyjną. Pierwszą decyzją, jaką podjąłem po objęciu funkcji CEO w Dentsu Aegis Network, było zatrudnienie na stanowisku partnera specjalisty od HR-u. To był precedens w naszej branży, że w zarządzie zasiadł HR-owiec. Miałem jednak świadomość, że właściwe zarządzanie ludźmi, to podstawa dobrze funkcjonującej korporacji. I nie ukrywam, był to strzał w dziesiątkę. Mimo to, wyzwań wciąż nam na tym polu nie brakuje.

Zauważyłam, że twój recepcjonista mówi o tobie nie szef czy prezes, ale po prostu Sławek. Ty też znasz imię swojego recepcjonisty?

Rafał.

No właśnie, wiesz jak niewielu prezesów w korpo ma taką wiedzę i pozwala na taki luz w traktowaniu siebie przez pracowników?

Wszystko zależy od tego, jakim liderem chcesz być. Ja z pewnością nie mam zamiaru chować się za wizytówką i zamykać w swoim biurze niczym w wieży. Wolę być blisko pracowników, jako człowiek, jako partner zawodowy. Oczywiście w tak dużej organizacji nie da się być blisko ze wszystkimi, ale warto choćby nie stwarzać niepotrzebnych podziałów. Przed wakacjami zrobiłem taki eksperyment. Postanowiłem przejść się po wszystkich piętrach i każdemu z pracowników uścisnąć dłoń. Zajęło mi to ponad 2,5 godziny. A mówimy tu tylko o pracownikach budynku przy Czerskiej, a nie o wszystkich tworzących tę firmę. To pokazuje, że nie sposób poświęcić wszystkim w firmie równie dużo uwagi, jakiej być może oczekują, a na jaką z pewnością zasługują. Staramy się jednak wprowadzać rozwiązania, które pozwolą się czuć naszym pracownikom zaopiekowanymi, wysłuchanymi, mieć poczucie, że są częścią tej organizacji, a nie jedynie trybikiem w wielkiej machinie.

Jakie to rozwiązania?

Już przy budowie biurowca, zdecydowaliśmy się przebić poszczególne klatki i piętra schodami tak, by ułatwić komunikację między różnymi działami wewnątrz firmy. Dwa lata temu wprowadziliśmy możliwość pracy zdalnej. Budujemy kulturę organizacyjną w oparciu o zintegrowane zespoły. Staramy się inicjować jak najwięcej indywidualnych spotkań menedżerskich, liderskich, a nie zbiorowych spędów, na których dominuje korpogadka,
zamiast porozumienia, zrozumienia i dialogu. Uważamy bowiem, że dzięki spotkaniom w małych grupach łatwiej buduje się zaangażowanie i zaufanie. Chodzi nam o to, by wiele kultur, które tworzą tę firmę, połączyć ze sobą, sprawić, by mówiły tym samym językiem, by się zauważały, rozumiały, żeby ludzie wierzyli, że nie pracują przy taśmie produkcyjnej, ale są częścią tej organizacji i razem mogą ją współtworzyć.

Trudne?

Szalenie. Zwłaszcza, że 60 proc. tej firmy stanowią kobiety, co powoduje, że środowisko jest bardziej wymagające, ale z drugiej strony na tej różnorodności da się budować solidniej. Jest takie chińskie powiedzenie: „Wszystko, co połączone musi się podzielić, wszystko, co podzielone musi się połączyć”. My dziś mamy w firmie wielu różnych ludzi, wiele zespołów, wiele kultur i uczymy się siły bycia jedną pięścią, ale jednocześnie przygotowujemy się do bycia agencją całkowicie klientocentryczną, do kaskadowania ról i uprawnień w zarządzaniu obsługą klienta i stworzenia mikrospółek połączonych wspólnym celem, wspólnym kierunkiem działania, lecz zarządzanych z poziomu osób odpowiedzialnych za danego klienta tzw. client partnerów.

To chyba powinno się twoim pracownikom podobać?

O to należałoby spytać ich samych. Tym, którzy mają ochotę się angażować – z całą pewnością. Niektórzy wolą pozostać trybikami w machinie, to ich prawo.

Ja tego nie rozumiem. Dlatego odeszłam z korpo. Rola trybika mi nie odpowiada, muszę czuć, że za coś odpowiadam, że coś co robię jest ważne i buduje większą całość.

I mnie takie myślenie jest bliskie, ale niestety my jako kraj, jako pracownicy, mamy trochę zaległości w kwestiach efektywnego sposobu pracy, wykorzystywania narzędzi, które ją ułatwiają. Często, w kontekście pracy, myślimy o strukturze hierarchicznej: ktoś mi coś każe, to wtedy dopiero wiem, co mam robić. Czekamy więc na instrukcję obsługi, zamiast wziąć odpowiedzialność w swoje ręce; niekiedy nawet potykamy się o tę odpowiedzialność, ale nie chcemy jej podnieść. Dla mnie myślenie, że rozwiązanie, decyzja muszą przyjść z góry, od szefa, jest ubezwłasnowalniające, odziera z energii, z chęci sprawczej. Jednak mam świadomość, że nie dla wszystkich jest to takie oczywiste. Dlatego staramy się rozmawiać o tym z naszymi pracownikami i przekonywać ich do tej bliskiej nam wizji pracy.
To, co chcemy zrobić, przekształcając się w client partnerów, to namówić ludzi, by zaczęli myśleć o swojej pracy w kategorii wyzwań biznesowych. Dla tych, którzy do tej pory działali w systemie client service’owym, to czasem trudne zadanie. Bo muszą zacząć tworzyć inne relacje, stawiać sobie wyzwania. To wszystko wymaga czasu.

A czas jest dziś na wagę złota. Wszystko pędzi.

Zwłaszcza w naszej branży, gdzie dynamika zmian jest bardzo duża i gdzie nietrudno o efekt Damy Kier: gdy idziesz, a świat biegnie wokół ciebie, to już jesteś spóźniony. Dla jednych to może być fascynujące, dla innych wykańczające. Dlatego i u nas zdarzają się wypalenia zawodowe, spadki zaangażowania, kreatywności. Bo w końcu nawet jeśli lubisz biegać maratony, to jak długo możesz biec, gdy ten ma 800 km? Każdy przecież ma swoje granice. Dlatego właśnie staramy się szukać rozwiązań, by działać sprawniej, funkcjonować bardziej efektywnie, ale bez chęci ludzi do zmiany, tego się nie osiągnie. Więc gros naszych wysiłków skupiamy na tym, by motywować ich do zmian, wyjaśniać, dlaczego są one potrzebne i jak na nich mogą skorzystać.

Mądre jest to, co mówisz. Chciałabym, żeby i w innych korporacjach zarząd w ten sposób myślał o budowaniu kultury organizacyjnej.

Ale to nie jest moja mądrość, to lata obserwacji, lata pracy z ludźmi, słuchania ich i nieustannego wypracowywania z nimi nowych rozwiązań.

Ok, ale mimo wszystko, nie wszyscy menedżerowie w korpo chcą słuchać ludzi i bawić się w wypracowywanie rozwiązań. Wolą powiedzieć: „ma być tak i tak zrobione, a jak się nie podoba to wypad”.

Ale czy na dłuższą metę to jest efektywne? Czy poprawia satysfakcję pracowników? Myślę, że w Polsce pojmowanie tego, czym jest korporacja jest wypaczone. Istota słowa „korporacja” polegała na pokazaniu, że jest to bezpieczne miejsce pracy, gdzie dąży się do standaryzacji, do tworzenia wspólnych platform działania, które czynią pracę łatwiejszą i bardziej efektywną. U nas natomiast korpo pojmuje się niemal jako kierat, ze ściśle hierarchiczną strukturą, autorytarnym zarządzaniem. Oczywiście sam też nie jestem całkowicie wolny od podobnych schematów myślenia, bo przecież łatwiej jest występować w roli recenzenta, krytyka, niż samemu coś zrobić, tak by było dobrze. Zbyt długo na przykład czekałem ze zdaniem pewnych obowiązków na innych. Doszło już do tego, że raportowało do mnie 26 menedżerów z całej Polski i regionu, a wszystko starałem się ogarniać sam. W efekcie ani nie byłem w stanie dopilnować wszystkiego, ani nie miałem wystarczająco czasu dla każdej z tych osób. No i padałem na nos. Sam potrzebowałem czasu, żeby zrozumieć, że tak dalej być nie może, że muszę zaufać innym, a jednocześnie pogodzić się z tym, że będą działali po swojemu, nie zawsze po mojej myśli, że będą popełniać błędy i że na te błędy też potrzebują przestrzeni. Dziś raportuje mi już tylko 12 osób, a ja z roli recenzenta, raczej przeszedłem do roli mentorsko-coachingowej i uważam to za bardzo dobry krok, choć nie powiem, że było łatwo (śmiech). Jednak dzięki temu lepiej też rozumiem, że i inni managerowie muszą mieć czas, by zmienić swój sposób działania i myślenia, że to się nie wydarzy z dnia na dzień.

Dla mnie jako osoby prowadzącej własną firmę, niezwykle cenne jest to wszystko o czym mówisz. Sądzę, że również powinnam dokonać pewnych modyfikacji w myśleniu o zarządzaniu biznesem. Oddać część odpowiedzialności, zaufać innym. Cieszę się też z naszego spotkania po wielu latach, bo ta przerwa pozwala mi z perspektywy spojrzeć na to, co było kiedyś i jednocześnie wyraźniej zobaczyć ogrom zmian, które od tego czasu dokonały się w twojej firmie.

Też sądzę, że takie spotkania to fajna sprawa. Dlatego w przyszłym roku chcemy rozpocząć w naszej firmie program „Alumni”, dzięki któremu będziemy mogli utrzymywać kontakt z naszymi byłymi pracownikami. Perspektywa to cenna rzecz, podobnie jak różnorodność, która też ową perspektywę zapewnia. Możesz osiągnąć najlepsze rozwiązania, jeśli spojrzysz na problem z punktu widzenia wielu różnych osób.

Dziękuję ci za rozmowę i do następnego spotkania zatem.
Do zobaczenia.

Justyna Szawłowska