Marzył, by jak bohater „Pięknego umysłu” John Nash Jr. poświęcić się nauce, wieść życie w kampusie, odkrywać tajniki ekonomii i dzielić się zdobytą wiedzą ze studentami. Jednak życie pokrzyżowało mu plany. Trafił do korpo. Znów marzył, planował karierę. I…? Dostał zupełnie coś innego, niż oczekiwał.

Najpierw pracowałeś w działach finansowych PwC, potem w deweloperce w Deloitte. Niejeden marzy, by tak jak ty dostać się do Wielkiej Czwórki i piąć się w ekspresowym tempie po szczeblach kariery.

Tomasz Zakrzewski: Odbierałem to raczej jak karę niż awans. Marzyła mi się kariera naukowca, a nie pracownika korporacji. Niestety miałem niefart. W roku, w którym aplikowałem o stypendium naukowe na uniwersytet w Indianie (USA), stypendia przyznano wyłącznie Azjatom. Taka była akurat wtedy polityka wizerunkowa uczelni. Nie stać mnie było na samodzielne finansowanie niezwykle prestiżowych, ale i horrendalnie drogich studiów doktoranckich, więc musiałem obejść się smakiem. Prawdę powiedziawszy czułem się zdruzgotany, że się nie dostałem. Coś jednak dalej robić musiałem. Aplikowałem więc do PwC . Tu akurat mi się poszczęściło, ale żebym z tego powodu specjalnie się cieszył? To nie było moje marzenie, raczej konieczność.
Miałeś tam jakąś taryfę ulgową czy jak każdy zaczynałeś od najniższych szczebli?
Żadnej taryfy ulgowej, ale dość szybko piąłem się w korporacyjnych strukturach.

Podkupił cię Deloitte?

Dostałem propozycję pracy na stanowisku menedżerskim, tyle że nie w finansach, a w nieruchomościach. Wówczas na rynku w tym sektorze wiele się działo, uznałem to za ciekawe wyzwanie. Szło mi na tyle dobrze, że w perspektywie miałem szansę w wieku 34-35 lat awansować do rangi partnera.

I co pokrzyżowało te plany?

Krach finansowy. Rynki światowe dotknął kryzys ekonomiczny i wszelkie inwestycje stanęły pod znakiem zapytania. Moja kariera również. Zacząłem się zastanawiać, co dalej ze sobą zrobić. Przed podjęciem decyzji postanowiłem jednak najpierw zrobić sobie urlop, odetchnąć, zresetować umysł. Kiedy wróciłem z Zanzibaru, życie miało już dla mnie kolejny gotowy scenariusz.

Czyli?

Okazało się, że kryzys dotknął także firmę mojego teścia, zajmującą się sprzedażą luksusowych marek samochodów. Dodatkowo osoba, która nią zarządzała, odeszła z niej nagle, niemal z dnia na dzień z całym zespołem, zostawiając po sobie wielki rozgardiasz w papierach i chaos organizacyjny. Ktoś musiał to jakoś ogarnąć, a ponieważ znałem się na finansach, a z tymi należało zrobić porządek w pierwszej kolejności, padło na mnie.

Też się do tego nie paliłeś?

Okazało się, że w pojedynkę mam robić coś, co do tej pory robił spory zespół ludzi. Poza tym nie znałem się na motoryzacji, nie znałem się na zarządzaniu, no i musiałem zrezygnować z pracy w korpo.

Trudno było?

Najtrudniejsza była świadomość, że jeśli nie przyjmę tej propozycji, firma może nie przetrwać. Z kolei jeśli przyjmę i zawiodę, to będę w tak samo opłakanej sytuacji, będę musiał cichaczem przemykać się nocą do lodówki, a za dnia schodzić z oczu domownikom (śmiech).

No, tak… rodzinny interes.

Właśnie.

Więc w zasadzie, znów będąc niejako postawionym pod ścianą, postanowiłeś skoczyć na główkę, bez gwarancji, że w basenie jest woda?

Można to tak zobrazować. Zrezygnowałem z pracy w Deloitte i zająłem się ratowaniem firmy teścia. Początki były trudne. Ale krok po kroku zacząłem prostować sprawy finansowe, od teścia natomiast uczyłem się specyfiki branży. Jeśli chodzi o zarządzanie działałem, raczej intuicyjnie kierowałem się zasadą, że w relacjach z ludźmi najważniejsze są uczciwość i szacunek. Poszło chyba nieźle, jeśli brać pod uwagę fakt, że dziś jesteśmy jednym z najprężniej działających salonów Lexusa w Polsce. Zajmujemy drugie miejsce pod względem sprzedaży samochodów luksusowych w kraju i znajdujemy się w pierwszej dziesiątce salonów Lexusa w Europie.

Ale na ten sukces trzeba było pracować aż 10 lat.

W 2008 r., kiedy zacząłem zarządzać firmą moim głównym celem było doprowadzić sprawy księgowe do porządku, tak by sytuacja firmy była przejrzysta dla banków,
a biznesplan na tyle sensowny, żeby te nie zamknęły nam możliwości finansowania koniecznych do dalszego rozwoju kolejnych inwestycji. Kiedy udało się to zrobić, z roku na rok funkcjonowaliśmy coraz lepiej. Od 2012 r. ta firma stale rośnie. Z 20 osób poszerzyliśmy zespół do 50. Co więcej, choć konkurencja w branży jest ogromna, nikt nie chce od nas odchodzić. Jeśli ktoś zaczyna dla nas pracować, zostaje.

Jak ci się to wszystko udało? Przecież nie miałeś ani doświadczenia w rekrutacji, ani w zarządzaniu?

Wielu rzeczy nauczył mnie teść. Dzielił się ze mną wiedzą o błędach, jakie popełnił, więc sam nie musiałem już przez to przechodzić. Jestem osobą ambitną, on bardziej wyluzowany, pokazał mi gdzie, kiedy i do czego warto mieć dystans. Wiele zależało też od szczęścia, bo kiedy patrzę wstecz, to widzę, ile rzeczy w zasadzie mogło się nie udać, a jednak się udały. Jeśli zaś chodzi o budowę zespołu, to pomogły mi tu zapewne niektóre cechy osobowości. Z natury nie jestem osobą konfliktową, nie wściekam się, lubię ludzi i pracę z nimi. Staram się po prostu traktować każdego tak, jak sam chciałbym być traktowany.

A jak byś chciał?

Osobiście nie podoba mi się hierarchiczny sposób zarządzania, taki na jakim zwykle opierają się korporacje. Wolę podejście, w którym każdy członek zespołu jest traktowany z równym szacunkiem i równą wagą, bo każdy przecież stanowi niezbędny element jej funkcjonowania, każdy coś wnosi i każdy jest jej potrzebny. Pracownicy w mojej firmie są bytami autonomicznymi. To oznacza, że dostają wolną rękę do działania, ale też i ciąży na nich większa odpowiedzialność za efekty, jakie osiągają. Osobiście chciałbym za swoją pracę i zaangażowanie być dobrze wynagradzany, traktowany jak partner w rozmowach, chciałbym by moje potrzeby były rozpatrywane i to też staram się zapewnić ludziom, którzy tworzą tę firmę. Poza tym tak naprawdę to oni właśnie są najważniejsi, bez nich nie byłoby tego sukcesu, jaki odnotowujemy dzisiaj.
Ale gdy rekrutujesz kogoś do zespołu, skąd wiesz, że ta osoba będzie tą właściwą?
Oprócz kompetencji potrzebnych na danym stanowisku, przede wszystkim biorę pod uwagę stopień wrażliwości danej osoby na otoczenie, czy inaczej mówiąc – empatię. Zależy mi, by w zespole byli ludzie, którzy potrafią grać wspólnie, którzy nie są nastawieni wyłącznie na siebie, lecz dbają również o dobro innych w naszej grupie. Przez pięć lat pracy w korpo nauczyłem się, że kariery nie robią ci, którzy pierwsi zdają egzamin i wychodzą z niego z celującymi notami, ale ci, którzy przyprowadzają biznes do firmy. A przyprowadzają go ci, którzy są towarzyscy, którzy potrafią zawierać dobre relacje zawodowe, którzy mają szeroki krąg znajomości w biznesie i wciąż ten krąg powiększają.
Po dekadzie zarządzania rodzinną firmą czujesz się już pewny swojej pozycji?
Cały czas z tyłu głowy mam sytuację z 2008 r., więc wiem, że niczego nie można być pewnym. Dziś jesteś na fali, ale jutro? W ciągu ostatniej dekady wiele się nauczyłem. Dziś śmiem twierdzić, że szkoła czy korpo może i wiele uczą, ale nic nie daje tyle, ile doświadczenie w zarządzaniu własnym biznesem. To praca na żywym organizmie. Nie wszystko da się przewidzieć, nie na wszystko ma się wpływ. W 2011 r. na przykład tsunami w Japonii mocno dotknęło naszych dostawców, mieliśmy duże opóźnienia, braki części serwisowych. Nie było to zależne od nas, ale czy klienta to obchodzi? Tu ciągle trzeba gasić jakieś pożary, na bieżąco mierzyć się ze zmianami na rynku. W takich sytuacjach uświadamiasz sobie dopiero, co tak naprawdę jest istotne.

Co?

Dobry, zaangażowany zespół. Ludzie, którzy nawzajem sobie ufają, w kryzysach potrafią być dla siebie oparciem, a gdy przychodzi sukces, potrafią się nim razem cieszyć.
Powiedz szczerze, opuszczasz mentalnie czasem swoją firmę?
Rzadko, ale czasem udaje mi się to, gdy uprawiam sport – tenis, siłownia, rower. Poza tym mam super dzieci w wieku 7 i 10 lat, które mnie potrzebują, a ja ich, więc musi się znaleźć czas – także mentalnie – tylko dla nich. Ale faktycznie, jeśli pytasz czy mogę tak, jak w korpo spędzić w firmie 9 czy 10 godzin, a potem po prostu wyjść i nie przejmować się sprawami zawodowymi, to niestety nie ma takiej opcji. Niemniej nie narzekam, bo z drugiej strony mało co daje tyle satysfakcji jak sukcesy osiągane we własnym biznesie.
Twoje marzenie o byciu naukowcem odeszło już całkiem w niebyt?
Nie odeszło, ale teraz jestem mądrzejszy i już nie biję się z losem, robię swoje i patrzę, co też on znowu ciekawego dla mnie wymyśli (śmiech).

Justyna Szawłowska