Szef z wizją

Zrewolucjonizował rynek nieruchomości w Polsce, wprowadzając zasadę: „kupujący nie płaci prowizji”. Tylko raz w całej swojej karierze zgodził się komuś podlegać i uznał, że to o jeden raz za wiele. Dziś w zasadzie nie musi już pracować, ale wielu czeka, aż ponownie wkroczy do akcji i powie: „mam pomysł, wchodzicie w to ze mną?”

Kiedy kilkanaście lat temu zadzwoniłeś do mnie z propozycją pracy, w nowo tworzonym przez ciebie biznesie, nie wahałam się, mimo że miałam wtedy etat w innej firmie (w Hyper Media u Sławka, z którym wywiad robiłam w poprzednim wydaniu). Z tego, co zauważyłam, inni też tak mają. Idą za tobą w ciemno. Co masz w sobie takiego, że potrafisz przekonać do siebie ludzi?

Mariusz Kania: Nie wiem, może to, że przede wszystkim jestem człowiekiem, a dopiero później biznesmenem, a nie odwrotnie. Że jednak funkcjonuję z przekonaniem, iż firmy są bytem wtórnym wobec ludzkich bytów i że każdemu człowiekowi należy się szacunek, bez względu na to jaką pracę wykonuje czy jakie stanowisko zajmuje.

Niektórzy mogą powiedzieć: „ludzie idą za nim, bo ma pieniądze”, ale ja pamiętam, że szliśmy za tobą wtedy, gdy dopiero rozwijałeś się biznesowo. Mnie pociągało przede wszystkim to, że byłeś – w moich oczach – charyzmatycznym wizjonerem, który codziennie wchodzi do biura z nowym pomysłem.

Wiesz, na rynku pieniędzy jest bardzo wiele, ale one przychodzą tam, gdzie jest mniej ryzyka, a mniej ryzyka jest wtedy, gdy działasz z zaufanymi ludźmi. Zaufanie to ogromny kapitał społeczny. Dziś faktycznie jest tak, że mogę wykonywać wiele działań, bez angażowania w to wyłącznie własnych pieniędzy, bo ludzie mi ufają. Ale to zaufanie buduje się przez lata. Może i jestem wizjonerem, jak mówisz, ale z obsesją na punkcie odpowiedzialności. Nie dążę do celu po trupach, staram się grać fair i mieć na względzie nie tylko własny interes, ale i ludzi, z którymi współpracuję. Często się dziwię pracodawcom, którzy rozstając się z jakimś pracownikiem, właściwie palą mosty dla ich wspólnej relacji w przyszłości. Jest im w danej chwili nie potrzebny, więc traktują go jak balast, którego trzeba jak najszybciej się pozbyć. Jeśli używasz ludzi, nie licz na to, że później odwdzięczą ci się lojalnością.

Nigdy nie widziałam, żebyś się na kogoś wkurzał, krzyczał, wylewał na innych swoje frustracje, choć przecież wtedy, gdy wspólnie pracowaliśmy, stresów ci nie brakowało.

Fakt, miałem wówczas w domu noworodka, dwu- i czterolatka oraz żonę bizneswoman, zarządzałem dwiema spółkami z setką ludzi na pokładzie, prowadziłem ze wspólnikami w centrum Warszawy klub muzyczny i negocjowałem z Brytyjczykami współpracę biznesową. Sam się dziwię, jak to wszystko ogarniałem. Pamiętam tylko, że wprowadziłem wówczas zasadę w księgowości – żadnych negatywnych informacji przed godz. 13.00. Potrzebowałem dobrego początku dnia, by mieć odpowiednie nastawienie na jego dalszą część. . Nawet więc gdy przychodziła kontrola z urzędu, musiała czekać do 13, bo nikt z pracowników nie chciał mnie wcześniej o tym informować (śmiech).

Ludzie liczyli się z twoimi potrzebami, bo ty liczyłeś się z ich.

Rzeczywiście nigdy nikomu nie robiłem problemów, kiedy musiał iść na wywiadówkę czy potrzebował wolnego, by załatwić swoje prywatne sprawy.

Ale też potrafiłeś powiedzieć swoim szefom: „fuck off”, gdy krytykowali pracę twoich ludzi.

To było w tym jedynym przypadku, gdy w mojej karierze zdarzyło mi się mieć nad sobą jakiś szefów. Kiedy sprzedałem biznes Anglikom, pozostając w nim Managing Directorem, po jakimś czasie przybył do Polski na wizytację oddelegowany przez nich menedżer i zaczął ferować oceny. Ja tylko grzecznie zapytałem wtedy, czy to on odpowiada za pracę moich pracowników, czy ja. Przyznał, że nie on, więc poprosiłem uprzejmie, by nie wtrącał się w coś, co nie leży w jego kompetencjach. No dobrze, może nie było to do końca uprzejme, ale miałem poczucie, że skoro to ja odpowiadam za dany projekt i danych ludzi, to lepiej wiem, co oni robią i ile z siebie dają. A że nie do końca spełnia to oczekiwania tych na górze? Cóż, nie byli na miejscu, nie mieli pojęcia o realiach panujących wówczas na polskim rynku, uderzali z punktu widzenia teoretyków, a to kiepski punkt wyjścia i krzywa perspektywa oglądu sytuacji.

Ale później to się na tobie zemściło?

Owszem. Jakiś czas później, gdy przez dwa dni nie było mnie w pracy, władze firmy bezceremonialnie zwolniły kilka osób z mojego zespołu. Dano im pudełka, kazano spakować swoje rzeczy i opuścić firmę. Wtedy pomyślałem, że najwyższy czas się ewakuować z sytuacji podległości i ponownie zacząć samodzielnie działać na rynku nieruchomości. Miałem ochotę rzucić papierami i wyjść, ale szacunek dla moich partnerów (bo tak moich „szefów” postrzegałem) i biegnące zobowiązania służbowe kazały mi przepracować tam jeszcze parę kolejnych miesięcy. Myślę, że część moich pracowników miała mi to wtedy za złe. I nie dziwię im się.

Jednak jak już odszedłeś wielu poszło za tobą.

Tak, jeden z głównych menedżerów zrezygnował ze stanowiska dyrektorskiego, zgodził się na redukcję pensji o jedną trzecią, na rzecz zupełnie nowej i niepewnej inwestycji, którą rozpoczynałem. Później bywało i tak, że nawet trzy miesiące spóźniałem się ludziom z pensją, ale nikt nigdy nie przyszedł z pretensjami. Czasem tylko ktoś napomknął: „Wiesz, Mariusz, moglibyśmy rozliczyć płatności z ubiegłych miesięcy?”. Myślę, że moi współpracownicy zawsze mieli zaufanie, że te należne pieniądze dostaną. I to, że są realnymi twórcami danego biznesu, a nie tylko tymi, którzy przychodzą do pracy na 9.00 i potem osiem godzin czekają, aż będą mogli z niej wyjść. Może dlatego tak wielu z nich zostało ze mną przez tyle lat.

Rzeczywiście, pracując u ciebie miałam wrażenie, że każdy dzień stawia przede mną nowe wyzwania. To zresztą właśnie w Metrohouse stworzyłam swoją pierwszą gazetę, po tym jak pewnego dnia przyszedłeś do firmy i zakomunikowałeś: „Przydałaby się nam jakaś gazeta, tylko żebyśmy nie musieli za nią płacić”.

Ale nie mówiłem ci: „masz to zrobić”. Sama przejęłaś pałeczkę. Udało się, bo działałaś w zasadzie z własnej inicjatywy. A jak osoby robią coś z własnej inicjatywy, to czują zaangażowanie. Ja wierzę w ludzi, a wiara daje pewność siebie, pewność siebie z kolei pociąga ludzi i tak to się kręci.

Tak więc, kiedy potem stajesz przed 200-osobowym zespołem i komunikujesz mu, że teraz będzie o 50 proc. mniej zarabiał…

To nie ma zbiorowego buntu, choć wiadomo, że i na entuzjazm w takiej sytuacji nie ma co liczyć. Owszem wprowadzenie w 2008 r. zasady w Metrohouse „kupujący nie płaci prowizji” wiązało się z ryzykiem, że ludzie się zbuntują, bo rodziło ryzyko, że solidnie uderzy ich po kieszeniach. Ale z doświadczenia wiem, że jeśli wyjaśnisz ludziom intencje, krok po kroku wytłumaczysz zasadność podjętych przez siebie decyzji, są w stanie je zrozumieć i jeśli nie zaakceptować, to przynajmniej rozsądnie się do nich ustosunkować.
Tamta decyzja miała też zresztą na względzie dobro pracowników, tyle że w dalszej perspektywie, bo nakręcała rynek i w efekcie zwiększyła zainteresowanie korzystaniem z usług pośredników nieruchomości.

W swoich firmach zawsze miałeś dużo kobiet i to na różnych stanowiskach.

Bo z kobietami dobrze mi się pracuje. Może dlatego, że sam mam w sobie wiele cech stereotypowo kobiecych. Kobiety są w mojej ocenie mniej nastawione na osobistą pozycję a bardziej na działanie grupy, więc lepiej mi się z nimi pracuje. Jak jest sukces kobieta będzie się z niego cieszyć, jako część zespołu. Faceci natomiast nastawieni są bardziej na „ja”, na walkę, konfrontację, są bardziej czupurni. Dążą do rywalizacji i czasami prowadzą do bezsensownych napięć wewnątrz firmy. Choć oczywiście od każdej reguły są wyjątki. Miałem kiedyś w swoim zespole bardzo sprawną menedżerkę , która była jednak tak konfliktowa, że dzień bez „afery”, uchodził za święto. Wiele razy z nią rozmawiałem, tłumaczyłem: „Podchodź twardo do problemu, miękko do ludzi”, ale niestety słowo „miękko” nie wchodziło w zakres jej percepcji. W końcu musieliśmy się rozstać. Zależało mi na utrzymaniu dobrej atmosfery w zespole bardziej niż na skutecznej dyrektorce.

Będąc przez wiele lat tak aktywnym i zaangażowanym biznesowo, jak godziłeś życie zawodowe z prywatnym?

Z perspektywy lat widzę wady, choć kiedyś wydawało mi się, że radzę sobie z tym całkiem dobrze, bo przecież wspólnie z żoną dbamy o to, by co wieczór siadać z dziećmi przy stole, jeść razem kolację i jak już jesteśmy w domu być z nimi na 100 proc., a nie na pół gwizdka. Teraz widzę, że to nie wystarczyło. Poza tym poczucie odpowiedzialności, które jest dobre w biznesie, zaszczepiałem także na gruncie domowym. Zbyt szybko starałem się tej odpowiedzialności nauczyć swoje dzieci. I zrobiłem to skutecznie, nie zdając sobie wówczas sprawy, że odpowiedzialność rodzi samotność, rodzi też ostrożność, redukując odwagę do pewnych działań. Wszystkie blaski mają cienie!

Ale w zasadzie jak mogłeś to zmienić?

Myślę na przykład o tym, że kiedyś miałem zawsze dwa kalendarze. Jeden do spraw biznesowych, drugi do prywatnych. W efekcie zawsze sprawy prywatne, jak np. występ dziecka w przedszkolu, gdzieś mi uciekały, kosztem tych związanych z pracą. Nie wiem też, czy mogłem kiedyś pracować mniej, bo mówimy tu o czasach, gdy się dorabialiśmy, a większość Polaków była głodna pieniędzy i nie grymasiła, tylko brałasię za wszystko, co dawało jakiś zysk. Dziś jest inaczej i chyba przyszedł już właściwy moment, żeby zacząć rozważać np. czterogodzinny dzień pracy.

Myślisz, że to realne?

Wiele firm już próbuje podobnych rozwiązań. W końcu od dawna wiadomo, że etatowe 8 godzin nie ma większego sensu, bo człowiek traci efektywność już po 4 godzinach pełnego angażowania się w swoje obowiązki. Poza tym wielu młodych ludzi, chce dziś mieć więcej czasu, a nie tylko więcej pieniędzy i należy uwzględniać te ich potrzeby.

Skoro tak mówisz, zapewne coś w tym jest. W końcu to ty jesteś szefem-wizjonerem.

Chyba już coraz mniej szefem, a bardziej mentorem. Ale co do wizji… w tym względzie chyba jeszcze możesz na mnie liczyć (śmiech).

Mariusz Kania, od początku lat 90. związany z rynkiem nieruchomości. Współtwórca i udziałowiec firmy Unikat Promocja Media zajmującej się organizacją targów, konferencji i wydawnictw związanych z polskim rynkiem nieruchomości. Twórca pierwszych w Polsce profesjonalnych badań popytu i preferencji na rynku nieruchomości oraz targów mieszkań. W latach 2002-2005 dyrektor zarządzający CEE Międzynarodowe Targi Warszawskie. Od 2005 roku twórca, akcjonariusz i prezes Metrohouse S.A. Inicjator powołania do życia w 2010 r. Polskiej Izby Nieruchomości, prezes zarządu Izby.

#Justyna Szawłowska