O takich jak on nie powiesz „szef”, raczej „lider”. Różnica między jednym a drugim jest taka, że szef rządzi, a lider wskazuje ci najlepszą ścieżkę do celu. Przy liderze nie czujesz się sterowany, zniewolony, podległy, a w trudnych chwilach nie jesteś pozostawiony sam sobie.Justyna Szawłowska: Pamiętasz jak parę lat temu zatrudniałeś mnie w Polskapresse (obecnie Polska Press Grupa).

Olaf Furmanek: Zagadałaś mnie. Zasypałaś pomysłami. W zasadzie nie miałem innego wyjścia, tylko cię zatrudnić.

Byłam wtedy zdeterminowana. Z pracą na rynku było trudno, a ja nie chciałam spuścić z moich oczekiwań finansowych.

Ale mimo kiepskiej sytuacji na rynku pracowniczym, kandydatów takich jak ty, którzy na rozmowie wstępnej potrafią zarzucić pracodawcę kreatywnymi pomysłami na konkretne działania na stanowisku, o które się ubiegają, wcale łatwo nie było. Nie miałem więc dylematu w przypadku ciebie: „zatrudniać czy nie”.

Jesteś trzecim z moich szefów, którego postanowiłam przedstawić czytelnikom „Korpo Voice”.
Oczywiście, gdy mówię znajomym, że w gazecie będę pisać o moim byłym szefie, zazwyczaj słyszę: „Oj, to musisz go nienawidzić”.

No, ładnie.

Tymczasem jest wręcz przeciwnie. Uwielbiałam z tobą pracować. Dawałeś swoim pracownikom wolną rękę, pozwalałeś im w dużej mierze działać samodzielnie. Zawsze byłeś w odpowiednim miejscu i czasie, gdy cię potrzebowaliśmy. Nie siedziałeś zamknięty w swoim boksie z dala od pracowników, przychodziłeś, gadałeś z nami w kuchni. Nigdy nie eskalowałeś konfliktów w zespole, nigdy to, co się działo w zespole nie szło wyżej. A gdy ktoś cię zapytał: „Co słychać?”, odpowiadałeś: „Samo dobro”.

Ech, chcesz powiedzieć, że dawałem sobie wchodzić na głowę?

No właśnie nie. Bo mimo że będąc dyrektorem ds. marketingu w dużej korporacji, dawałeś nam odczuć, że jesteś jednym z nas, nie oznaczało to wcale, że nie potrafisz postawić granic, gdy ktoś je przekracza. Mnie to zdarzyło się raz. Wystarczyło wtedy, że spojrzałeś na mnie z dezaprobatą i nigdy więcej nie pozwoliłam sobie na pyskówki.

Cukrujesz mi, więc muszę zareagować. Nie zawsze taki byłem.

Nie wierzę.

Ano, niestety. Pamiętam jak po raz pierwszy zostałem kierownikiem większego zespołu. Byłem wtedy jeszcze na studiach, wpakowałem oszczędności w obligacje i straciłem. Musiałem szybko szukać jakiejś pracy, bo dziecko mi się urodziło i potrzebowałem pieniędzy. Zatrudniłem się przy insertowaniu dodatków do gazet. Szybko okazało się, że jest na to popyt, że trzeba rozbudować zespół i nim pokierować. Zaproponowałem, że chętnie się tym zajmę i powierzono mi tę funkcję. Wydawało mi się, że jestem super szefem, aż do momentu, gdy jedna z koleżanek mnie oświeciła: „Chłopie, przecież ty się pieklisz, jeśli ktoś dwie minuty spóźni się na zebranie, więc sobie siebie tak nie koloryzuj”. No i przestałem, ale nie od razu. Musiało minąć dobrych parę lat, musiałem zacząć realizować własne projekty i przekonać się, jak to jest być jednocześnie szefem i sprzątaczką, trochę sobie pozarządzać samym sobą, trochę upadków zebrać i dopiero okrzepłem.

Do szefowania trzeba dojrzeć?

Jak do wszystkiego. Dla mnie zbawienne w tym całym moim wieloletnim „zawodzie dyrektor” było to, że nigdy nie miałem ambicji, by tym dyrektorem być. W zasadzie nie interesowały mnie stanowiska, pozycja w hierarchii, lecz projekty. Nie zajmowałem się więc rozgrywkami personalnymi typu: tu się pokazać, tam kogoś podkopać, tu się przepchnąć, by wyjść przed szereg. Zajmowałem się realizacją zadań, osiąganiem kolejnych celów projektowych. Może dzięki temu postrzegasz mnie dziś, jako szefa raczej niestandardowego.

Znam szefów, którzy zarządzają projektami i terroryzują swoich podwładnych.

Rozumiem, że udaje im się realizować duże projekty w oparciu o kulturę strachu. Może i tak można. Mnie osobiście nie satysfakcjonują napięcia w zespole, w którym pracuję. Strach nie jest dobrym doradcą. Na członków zespołu nigdy nie patrzę jak na podwładnych, tylko jak na współpracowników, partnerów. Już na etapie rekrutacji staram się dobierać do ekipy ludzi w dużym stopniu wewnątrzsterownych, którzy potrafią grać w zespole, ale również umieją myśleć oraz działać samodzielnie. Dzięki temu nie muszę później koncentrować się na pierdołach i wtrącać w kompetencje innych. Mogę się zająć tym, co do mnie należy i pozwolić innym robić swoją robotę najlepiej jak potrafią.

Niektórzy twierdzą, że zarządzanie ludźmi to tak naprawdę sztuka wojny.

Według mnie to raczej sztuka kompromisu. Kiedyś czytałem wywiad z pewnym naukowcem, który mówił, że w małżeństwie miodowe miesiące, gdzie człowiekiem rządzą emocje, trwają góra dwa lata, później związek wchodzi w etap kompromisów. Po 20 latach małżeństwa mogę chyba przyznać mu rację. Co więcej, mogę powiedzieć, że dzięki kompromisom, udało nam się z żoną zbudować wspólnie coś, co daje nam szczęście. Myślę, że podobnie jest też w relacjach z innymi ludźmi, również w środowisku zawodowym.

Kompromis kojarzy się z uległością.

Ja pojmuję go raczej jako ugodowość, szukanie wspólnej nici porozumienia, koncentrowanie się na tym, co łączy, a nie co dzieli. Jak nie masz ciągłych frustracji w pracy, nie przenosisz ich też na życie prywatne i odwrotnie. To wszystko jest ze sobą powiązane. Myślę więc, że warto grać ugodowo we wszystkich sferach życia.

Jak więc radzisz sobie z tymi, którzy na ugodę jednak nie chcą pójść, którzy nie szanują twoich granic, grają nie fair?

Zwykle staram się systematycznie rozluźniać kontakty z takimi osobami lub jeśli nie da się inaczej – całkowicie od nich odcinać. Nie jestem człowiekiem, który długo trzyma urazę, ale jak się na kimś zawiodę, to zaufać mu po raz drugi jest mi trudno. Nie rozdrapuję ran, ale pamiętam. Zatem dokonuję selekcji. Dzięki temu mogę posuwać się do przodu.

Z tego co wiem, nawet gdy pracowałeś w korpo i tak jednocześnie zawsze miałeś jakiś własny biznes. Dwie twoje firmy już od lat z powodzeniem radzą sobie na rynku. Jak udało ci się to wszystko ze sobą pogodzić?

Sam się zastanawiam (śmiech). Nie lubię stagnacji. Gdy jakiś projekt wchodzi w fazę operacyjną, czyli gdy już na tyle się rozwinął, że może się kręcić sam, bazując na tym, na czym go zbudowano, zaczynam się nudzić i szukam nowych wyzwań. Teraz mam właśnie taki okres, kiedy kilka własnych projektów mam już rozkręconych, ale muszę czekać na decyzję różnych innych podmiotów, żeby pójść z pracami dalej i mnie nosi. Poza tym, czasem im więcej masz pracy, okazuje się, że tym więcej masz miejsca na kolejne działania, że jedno działanie pociąga za sobą kolejne i tak się kręci.

Skoro brakuje ci wyzwań, może znów wrócisz do korpo?

A wiesz, że to nie jest wykluczone, bo niedawno dostałem ciekawą propozycję z jednej z korporacji i wygląda na to, że za chwilę faktycznie znów będę miał co robić.

Nigdy nie przejdziesz na emeryturę, co?

Rety, marzę o emeryturze!

Jak to? Marzysz, by siedzieć i nic nie robić?

Nie no, mówiąc emerytura, nie mam na myśli „nicnierobienia”. Oczywiście, że bym pracował, myślę tu raczej o takim stanie finansowego bezpieczeństwa, że pracowałbym, bo chcę i mogę, a nie dlatego, że muszę. I oczywiście realizowałbym swoje pasje: chodził po górach, biegał maratony, zwiedzał te miejsca na świecie, w których nie miałem jeszcze okazji być, a chciałbym je zobaczyć. Może też w końcu wziąłbym się za stolarstwo, którego zawsze chciałem się nauczyć.

I jeszcze jesteś człowiekiem wielu pasji. Kiedy masz czas je wszystkie realizować?

Szczerze mówiąc, trochę mnie śmieszy, gdy ktoś mówi, że jest tak zapracowany, że nie ma czasu na to, czy na tamto. Według mnie to kwestia organizacji i woli robienia czegoś poza sferą zawodową. Jeśli oddajesz się tylko pracy i nie znajdujesz czasu na pasje, to co ci zostanie, gdy nagle pracę stracisz? Praca jest ważna, dla mnie przecież też, ale rzecz w tym, że nie tylko ona się liczy w życiu. Musi być w nim miejsce na inne aktywności, innych ludzi, inne relacje. Trzeba sobie to tak poukładać, żeby czasu starczało. Mnie jakoś starcza, ale nie pytaj mnie, jak to robię. Po prostu robię i już.

Olaf Furmanek, ekonomista, twórca innowacyjnych marek Neurogra.pl i F2H (Betelli.pl); zarządca i twórca strategii rozwoju Coigdzie.pl oraz Langloo.com SA; był m.in. Dyrektorem Marketingu Pionu Internet w Polskapresse (obecnie Polska Press Grupa), Dyrektorem Marketingu i Sprzedaży MMG Polska Sp. z o.o. oraz w Wydawnictwie Infor Manager Sp. z o.o. Człowiek wielu pasji, m.in. biega, podróżuje, robi nalewki i nieustannie szuka kolejnych wyzwań.

# Justyna Szawłowska