Jak wygląda kultura organizacyjna w firmach w Polsce? Czy przywiązujemy do niej należytą wagę? Dlaczego powinniśmy? O tym i innych kulturowych sprawach rozmawiamy z Pawłem Tkaczykiem – strategiem, guru storytellingu i właścicielem agencji reklamowej MIDEA.
Gdybym z początkiem roku chciała sobie ponarzekać, pewnie powiedziałabym, że w polskich firmach kultury organizacyjnej ze świecą szukać. Co więcej, mało kto w naszym kraju zdaje sobie chyba sprawę, czym owa kultura jest, co dzięki niej można zyskać i w końcu jak ją budować. Generalizuję?
Paweł Tkaczyk: W każdej firmie, organizacji jest jakaś kultura. Bo kultura to coś, co dzieje się między ludźmi, co opisuje relacje między nimi. Z kulturą jest jak z pogodą. Ta może być zła lub dobra, ale zawsze jakaś jest. O dobrej kulturze organizacyjnej mówimy wtedy, gdy wspiera osoby w niej zanurzone, o złej, gdy je tłamsi. Nie jest więc tak, że w polskich firmach tej kultury nie ma. Może być ona niższa niż w międzynarodowych korporacjach, zwłaszcza tych koreańskich, amerykańskich czy skandynawskich, które niejako mają ją w genach, dziedziczą ją od kilku pokoleń i miały też czas na jej doskonalenie, ale jakaś jest. Problem w tym, że kultury wykształconej w innej organizacji nie da się tak po prostu przeflancować jota w jotę do drugiej, bez uwzględnienia różnych zmiennych, charakterystycznych dla nowych warunków, w których ma się rozwijać.
Ponoć jak się chce, to da się wszystko.
Ważnym jest chcieć, ale żeby chcieć, trzeba najpierw wiedzieć, że się tego potrzebuje, a następnie pojąć, jak to można zrealizować. Tymczasem
w Polsce tej wiedzy nie mamy, więc
i nie za bardzo zależy nam na zajmowaniu się czymś, o czym nie wiemy, że tego potrzebujemy.
Dlaczego nie wiemy i nie chcemy się dowiedzieć?
Bo traktujemy kulturę organizacyjną (KO) po macoszemu, jako twór miękki, którego nie da się zważyć ani zmierzyć. A jak nie można czegoś zważyć czy zmierzyć, to jak tym zarządzać? Jest więc ta kultura u nas, jaka jest, i pozostajemy w przekonaniu, że nie da się z tym za bardzo nic zrobić. A jest wręcz przeciwnie! KO to twardy twór i istnieje wiele narzędzi
do zarządzania nią.
Zatem nie rozumiemy, czym kultura organizacyjna jest i jakie korzyści może przynieść firmie?
Myślę, że faktycznie nie do końca zdajemy sobie sprawę z wpływu, jaki ona może mieć na naszą markę. Wybudowanie wyróżniającej się kultury organizacji po pierwsze szybko przynosi rezultaty, po drugie wciąż jeszcze stosunkowo łatwo budować za jej pomocą unikatowość własnej marki. Przez kulturę rozumiem tu charakterystyczne zachowania ludzi danej organizacji. Zachowania, które przeradzają się w nawyki, następnie w wyróżniające się w zespole rytuały oraz odróżniające ludzi danej grupy od innych wierzenia, by na końcu zapuścić korzenie jako tradycje (czytaj: rytuały, które przeszły chrzest bojowy na różnych frontach i przetrwały). Te wszystkie wymiary KO można mierzyć i nimi zarządzać. Bo o ile trudno wpływać na poglądy ludzi, to już na ich zachowania, na powstawanie rytuałów czy tradycji można mieć realny wpływ np. poprzez wprowadzenie jasnego systemu nagród czy kar oraz dystrybuowanie wiedzy.
Jak w praktyce miałby wyglądać taki wpływ?
Ludzie w firmie muszą wiedzieć, jakie są oczekiwania organizacji wobec nich, by mogli ustosunkować się do tych oczekiwań (zaakceptować je, zmodyfikować, odrzucić). Praca nad budowaniem kultury organizacyjnej będzie zatem po pierwsze pracą nad jasnym zdefiniowaniem oczekiwań (przykazań i norm) wobec pracowników, po drugie wypracowaniem odpowiedniej, unikatowej dla danej organizacji wiedzy, która pomaga tym pracownikom zachowywać się tak, jak tego się od nich oczekuje. Ponieważ podstawowym narzędziem kształtowania zachowań są nagrody i kary, te w firmie także muszą być jasno sformułowane, ale już niekoniecznie standardowe, bo wówczas łatwiej o sztampę niż o unikatową kulturę, szytą na miarę danej organizacji, która będzie stanowić jej rynkowy atut. Jeśli już zatem ustaliło się zestaw norm i przykazań, zdefiniowało, które zachowania będą nagradzane, a które karane, warto przystąpić do tzw. celebracji, czyli zadbać o unikatowość i dopasowanie narzędzi kształtowania zachowań dokładnie pod nasze firmowe potrzeby. Jeśli zrobimy to dobrze, procedury w firmie z czasem zastąpi wiara. Ludzie zinternalizują te procedury jako własne i zaczną bez wysiłku stosować w pracy. W efekcie czego, zanim się zorientujemy, nasi pracownicy będą funkcjonować jako nasze firmowe wizytówki (employee advocacy).
Z tego, co mówisz, rozumiem, że nie istnieje jakiś wzorcowy szablon kultury organizacyjnej, który można przeszczepić na zasadzie transplantacji organu z jednej firmy do drugiej.
Wzorce i szablony istnieją, ale poprzestając na nich, trudno oczekiwać, iż wyróżnimy się w tłumie. Jednak niektórym firmom udaje się stworzyć we własnej branży na tyle doskonałe rozwiązania w obszarze kultury organizacyjnej, że inni za ich know-how gotowi są zapłacić krocie. Tak było chociażby z firmą Zappos, za której model KO Amazon zapłaciło ponad miliard dolarów.
Co tak cennego było w tym modelu?
O Zappos i jej nowatorskich rozwiązaniach mógłbym opowiadać długo, jednak z racji omawianego przez nas tematu skupię się na najważniejszym. Zappos to amerykańska platforma sprzedająca obuwie i odzież online. Dziś podobnych do niej rozwiązań sprzedażowych mamy na rynku wiele: Amazon, Zelando etc. Jednak pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX w. – wtedy Zappos funkcjonowało jeszcze pod nazwą Shoesite.com i w swojej ofercie miało tylko obuwie – pomysł sprzedaży butów wyłącznie przez internet, a zatem bez wcześniejszego ich zmierzenia, wydawał się co najmniej ryzykowny. Aby nie spalił na panewce, firma musiała stworzyć taki system zachęt dla klientów – np. ułatwienia zwrotu niesatysfakcjonującego nabywcę towaru – żeby ludziom chciało się i opłacało kupować buty na odległość. To jednak, czym Zappos wygrało w przedbiegach, było postawienie na rewelacyjną obsługę klienta. Innowacyjnym podejściem w kulturze organizacyjnej Zappos, gdzie system obsługi klientów opierał się głównie na call centre, było wprowadzenie nagród dla pracowników nie tyle za jak najszybszą obsługę klienta i jak największą liczbę sprzedanych butów, jak to ma miejsce w większości call centre, lecz za obsługę najlepszą jakościowo. Ponoć sprzedawca-rekordzista rozmawiał
z klientem ponad osiem i pół godziny.
Rewolucyjne! I nikt nie krzyczał, że to strata czasu? Że czas to pieniądz itp., itd.
No właśnie nie, bo w tej kulturze organizacyjnej przyjęto właśnie takie, a nie inne priorytety. Podobnie rewolucyjne było podejście Zappos do rekrutacji pracowników. Firma szybko zauważyła, że w zasadzie nie ma lepszej metody sprawdzenia kandydata do pracy niż zatrudnienie go i obserwacja, jak radzi sobie na danym stanowisku czy w danym zespole. Zappos rekrutowało więc ludzi, nieszczególnie przywiązując się do ich CV, doświadczenia czy deklaracji podczas interview, i dopiero po dwóch, trzech miesiącach funkcjonowania danej osoby w firmie decydowano czy przedłużyć z nią umowę o pracę, czy też nie. Rzecz w tym, że jeśli zdecydowano, by podziękować komuś za dalszą pracę, Zappos płaciło danej osobie za odejście dwu- lub trzykrotność jej miesięcznej pensji.
Jak to?
Firma wyszła z założenia, że ludzie najczęściej trzymają się kurczowo jakiejś pracy, nawet jak ta niezbyt im się podoba, z obawy, że zostaną na lodzie, że z dnia na dzień nie znajdą zatrudnienia gdzie indziej. Pracownikowi, który z jakiegoś powodu nie angażował się w swoje obowiązki, Zappos postanowiło ułatwić odejście, zapewniając mu czas na szukanie nowej pracy bez konieczności martwienia się o środki na przeżycie. Dla tych, którzy naprawdę źle czuli się w firmie i najchętniej pracę by zmienili, było to bardzo atrakcyjne rozwiązanie.
A jeśli mimo tej atrakcyjnej oferty ktoś nie chciał odejść?
Dobrowolnie odrzucając propozycję trzykrotnego wynagrodzenia w zamian za zwolnienie się z firmy, przyznawał – także sam przed sobą – że na tej pracy mu zależy. A jeśli mu zależy, to powinien dawać z siebie więcej, tak by jednak jej nie stracić. Summa summarum, decydując się zostać, deklarował mniej lub bardziej świadomie swoje zaangażowanie.Ten system rekrutacji sprawdził się w Zappos znakomicie. Firma szybko znalazła się w czołówce pracodawców najbardziej pożądanych przez pracowników w USA.
Nie dość, że usatysfakcjonowani klienci robili Zappos reklamę, to jeszcze pracownicy zaczęli się bić o to, by dla Zappos pracować…
To właśnie pokazuje, jak wielki wpływ na funkcjonowanie firmy może mieć odpowiednia kultura organizacyjna. Tu PR, reklama robią się niemal same, poza marketingowym mainstreamem.
Ale to też chyba pokazuje, jak w procesie globalizacji zgubiliśmy wiedzę i umiejętność budowania relacji. Wiele firm trzyma się reguły „klient nasz pan”, ale wydaje się jej nie rozumieć. Zapominają również, jak ważne dla funkcjonowania organizacji są relacje wewnątrz niej, między tymi, którzy ją tworzą. Po prostu zapomnieliśmy o kulturze…
Gary Vaynerchuk w swojej książce „Ekonomia wdzięczności” wiele mówi właśnie na ten temat. Na przykładzie sukcesu swojej firmy pokazuje jak dobrze funkcjonować na rynku dzięki kulturze organizacyjnej wychodzącej z postawą troski i szczodrości zarówno do klientów, jak i do pracowników. Zwłaszcza dziś, w dobie internetu, gdy dość łatwo stracić reputację, jeśli nie dołoży się starań, by w sposób autentyczny dbać o relacje z otoczeniem, można szybko zniknąć z rynku i to jeszcze w niesławie.
Dlaczego więc wciąż niewielki procent firm idzie ścieżką Zappos czy Vaynerchuka?
Przyczyn jest wiele. Brak wiedzy, przywiązanie do innych schematów myślenia o zarządzaniu ludźmi, o zdobywaniu przewagi konkurencyjnej itp. Tworzenie satysfakcjonujących relacji wymaga więcej zachodu, nakładu środków, elastyczności
i perspektywicznego myślenia. Wiesz, dlaczego Steve Jobs, budując nową siedzibę Apple, kazał w niej zrobić za mało toalet? Bo chciał, żeby ludzie w Apple więcej się ze sobą kontaktowali, więcej ze sobą gadali, a to mogą wymuszać nawet kolejki do WC. Wiedział, że organizacje, w których się rozmawia, są lepsze i szukał sposobów, żeby nakłonić do tego swoich pracowników.
Teraz myślę sobie jeszcze, że problemem w budowaniu wysokiej kultury organizacyjnej może być trudność w zarządzaniu nią. Jak bowiem kontrolować relacyjność w korpo? Przecież ludzie są różni, bardziej i mniej introwertyczni, bardziej lub mniej sterowalni. Poza tym w dużych firmach powstaje wiele małych zespołów, które tworzą relacje wewnętrzne, między członkami zespołu, i zewnętrzne z członkami innych grup.
Trzeba mieć świadomość różnorodności systemów relacyjnych w organizacji. Wiedzieć, jaki obszar wymaga nadzoru formalnej władzy, a jaki nie. Jeśli zaczniemy autorytarnie wkraczać w zarządzanie kruchym systemem, który najlepiej funkcjonuje w spokoju, to możemy spodziewać się jedynie zmian na gorsze. Ale są też systemy „antykruche”, np. armia, które pozostawione w spokoju ulegają dewiacji. One wymagają silnej ręki, ale z kolei nie mogą być zarządzane odgórnie. Muszą mieć swoich liderów, wewnątrzgrupowych przywódców. Powód? Możesz nakazać żołnierzom maszerować, ale już nie nakażesz im być dzielnymi. Ten drugi aspekt można za to osiągnąć poprzez tworzenie etosu, poprzez specyfikę relacji międzyzespołowych. W zarządzaniu kulturą organizacyjną trzeba elastyczności. Trzeba zaakceptować naturalne zjawisko katastrof relacyjnych ze świadomością, że to właśnie po największych katastrofach powstają silniejsze, odporniejsze i zdrowsze organizmy. To wszystko może wydawać się trudne i zniechęcać, ale przy odpowiednim podejściu może okazać się fascynujące, zwłaszcza jak zobaczymy pierwsze efekty, jakie przynosi firmie dobrze zbudowana kultura organizacyjna.
#Justyna Szawłowska
