Czy rynek benefitów pracowniczych się zmienia? Czy te, które oferują korporacyjne działy HR, satysfakcjonują pracowników? Jak zarządzać benefitami, by dobrze spełniały swoją rolę? Między innymi o tym rozmawiamy z Andrzejem Borczykiem, od 4 lat dyrektorem HR w Grupie Żywiec, a wcześniej także w Microsoft, Diageo oraz Mars.
Benefity dopasowane do różnych potrzeb pracowników
Przepracowałeś już 15 lat w działach HR dużych organizacji, ale masz za sobą także 10 lat w sprzedaży. Pozwala ci to lepiej zarządzać ludźmi?
Andrzej Borczyk: Bycie w roli pracownika i menedżera pozwala zdecydowanie racjonalniej podejść do oceny oferty, jaką proponuje dział HR. Z jednej strony można lepiej zrozumieć potrzeby pracowników, kiedy samemu było się jednym
z nich, z drugiej, kiedy pracowało się na wyższych szczeblach menedżerskich,, zyskuje się też perspektywę patrzenia na potrzeby nie tylko poszczególnych jednostek, ale
i całej organizacji. Kluczem do sukcesu jest wyważenie tych dwóch potrzeb: jak właściwie zadziałać strategicznie, a jednocześnie zrobić to tak, by było to satysfakcjonujące i efektywne na poziomie jednostki.
Wygląda na to, że świetnie udaje ci się znaleźć tę równowagę. Pracownicy Grupy Żywiec, z którymi rozmawiałam, mówią o waszym pakiecie benefitów w samych superlatywach. A dziś to nie tak częste. Niełatwo zadowolić pracownika i w dodatku tak, by było to też z korzyścią dla firmy.
Takie oceny to tylko zachęta do ciągłego dialogu i cięższej pracy. Rzecz w tym, że w ostatnich latach oczekiwania pracowników odnośnie do benefitów dość mocno się zmieniły. Benefity pracownicze to bardzo duży koszyk, w skład którego mogą wchodzić różnego rodzaju produkty. Dawniej było to to, co w jasny i klarowny sposób dawało się zmierzyć finansowo np. samochód, laptop, opieka medyczna. Dziś coraz częściej zwraca się uwagę na aspekt miękki w tej materii, czyli np. jaką kulturę mamy w organizacji, jakich menedżerów, liderów.
Dziś, jak pytamy pracownika, na czym mu zależy, na co kładzie nacisk przy szukaniu i wyborze nowej pracy, to owszem na pierwszym miejscu są wciąż płaca i te mierzalne benefity, ale zaraz potem możliwości rozwoju i kultura organizacyjna, a w niej elastyczny czas pracy oraz praca z domu. W ciągu 10 lat, co potwierdzają liczne badania, kultura organizacyjna oraz dobry menedżer są coraz wyżej w rankingu tych niemierzalnych wartości. Dlatego coraz częściej obecnie mówi się, iż odchodzi się od menedżera, a nie od firmy. Według mnie rolą organizacji jest umiejętne granie twardymi benefitami i jednocześnie tworzenie transparentnych, klarownych dla pracownika już na wejściu zasad, mówiących o tym, co firma mu daje i za co.
Zmiana oczekiwań ludzi wobec benefitów
Twoim zdaniem żonglowanie benefitami pracowniczymi jest dziś trudniejsze? Wydaje się bowiem, że rynek pracownika nieco rozbestwił ludzi.
Oczekiwania ludzi wobec benefitów się zmieniają, bo życie wokół nas też nieustannie się zmienia. Dziś w jednej korporacji pracuje cztery, pięć różnych pokoleń i każde z nich ma inne potrzeby, inne oczekiwania. To powoduje, iż cały czas musimy szukać jak najefektywniejszych inicjatyw.
I jak sobie z tym radzicie w GŻ?
Przede wszystkim staramy się być elastyczni, dawać pracownikowi szerokie spektrum wyboru. Oprócz niezbędnych na danym stanowisku benefitów twardych proponujemy też wiele takich, które tworzą jednocześnie kulturę naszej organizacji. Benefity komunikujemy jako inicjatywę „MojeŻ”. Korzystamy też z platformy My Benefit, na której na koncie każdego z pracowników gromadzone są środki (bonusy od Grupy Żywiec), które ten w zależności od potrzeb może przeznaczyć np. na dofinansowanie wczasów, na zniżkowe bilety do kina, dofinansowanie do karnetu na siłownię etc. Jeśli pracownik poprosi o dodatkowe środki z funduszu socjalnego, ma szansę na dofinansowanie wakacji.
Niektóre benefity są dedykowane do rzeczywistych potrzeb naszych pracowników związanych z miejscem pracy. Np. w warszawskim biurze mogą oni liczyć na darmowy masaż, ale jest to raczej masaż relaksacyjny niż rehabilitacyjny. Natomiast w naszych browarach, gdzie wielu pracowników pracuje fizycznie, dostają dostęp do masaży leczniczych, ukierunkowanych na pewne schorzenia.
Oczywiście oferujemy też pracownikom dodatkowe pakiety medyczne, ale nie chcemy na tym poprzestawać. Aby taki pakiet wspierał budowanie kultury organizacyjnej firmy, musi dawać coś więcej. Na przykład poczucie, że firma rzeczywiście dba o nas i się o nas troszczy długofalowo, a nie jedynie wręcza nam kartę i mówi: „masz i się lecz”. My mocno postawiliśmy na profilaktykę i edukowanie ludzi w kwestii dbania o zdrowie, budowania dobrego jakościowo życia, także poza pracą.
Profilaktyka i edukacja
W jaki sposób to realizujecie?
Na przykład raz w roku, w ramach tzw. „SHE Day”, cała firma zatrzymuje się i bierze udział w praktycznych szkoleniach związanych z bezpieczeństwem oraz zdrowiem – zarówno tym fizycznym, jak i psychicznym. Bardzo realne symulacje wypadków pozwalają nam zdobywać kompetencje, które mogą ratować życie. Mamy wiele przykładów, że tak się dzieje, gdy nasi pracownicy w obliczu wypadku wiedzą jak ratować życie. Koncentrujemy się na budowaniu świadomości naszych pracowników. Szkolimy, iż kluczem do sukcesu jest energia. Budujemy ją poprzez aktywności fizyczne, dobre odżywianie, sen oraz zdrowie mentalne. To, jak radzimy sobie ze stresem, buduje naszą odporność. Oferujemy pakiety profilaktyczne, prozdrowotne, poruszamy trudne tematy zagrożenia nowotworem. Rolą pracodawcy jest budowa świadomości, wiedzy, a odpowiedzialność każdego pracownika to ich zastosowanie w codziennym życiu.
Słyszałam, że wasi pracownicy mają też dostęp do darmowej pomocy prawnej.
Tak, od 4 miesięcy testujemy taki pakiet pomocowy z różnych dziedzin. Każdy z naszych pracowników może zadzwonić do specjalisty z zakresu prawa, finansów czy do psychologa i poprosić o konsultację.
Co to znaczy, że testujecie dane rozwiązanie?
To znaczy, że obserwujemy, co i na ile naszym pracownikom jest potrzebne, a później wspieramy najczęściej przez nich wykorzystywane pakiety. Wiadomo, że budżet na benefity jest ograniczony, więc staramy się wykorzystać go w taki sposób, żeby pracownik miał do wyboru kilka ofert. Wyboru benefitów dokonujemy często po przeprowadzeniu testów. Przez ostatnie dwa lata braliśmy udział w konkursie „Global Challenge”,
w którym mierzy się kroki i drużynowo zdobywa punkty, rywalizując z innymi zespołami na całym świecie, w różnych firmach. Nie narzucaliśmy nikomu udziału w tym konkursie, ale obserwowaliśmy, na ile może on budzić zainteresowanie naszych pracowników.
Program motywujący pracowników – “Drużyna Ż”
Słyszałam, że macie też program motywacyjny dla pracowników „Drużyna Ż”.
To nasz autorski program motywacyjny dla pracowników działu sprzedaży. Pracownicy zbierają punkty przez cały rok i później – czy to na koniec kwartału, czy na koniec roku – mogą drużynowo odebrać nagrodę. Co ciekawe, w konkursie nie są punktowane jedynie wyniki sprzedażowe, ale np. wiedza o produktach, punkty za bezpieczną jazdę. I tu znowu pokazujemy, że zależy nam, by pracownik zyskiwał większą świadomość, dostawał wiedzę uniwersalną, zysk pozazawodowy czy pozafinansowy, bo to się później przekłada na ogólne zadowolenie pracownika z pracy i z życia. Za to nagrody w tym programie są bardzo konkretne. Wyjazdy zespołowe, doładowania tzw: e-żety, gdzie można je wymienić w e-sklepie na różnego rodzaju vouchery, sprzęty elektroniczne, gospodarstwa domowego, wyjazdy językowe i wiele innych.
Fundusz świadczeń socjalnych
Wspomniałeś, że macie też w firmie fundusz świadczeń socjalnych. Co w jego ramach mogą uzyskać pracownicy?
Na fundusz socjalny składają się składki odprowadzane przez firmę na każdego pracownika. To, co z tego funduszu może być wspierane, ustalamy ze związkami zawodowymi. Najczęściej są to różnego rodzaju zapomogi socjalne, kredyty, ale też część z tego funduszu zasila platformę My Benefit. To właśnie w połowie z funduszu socjalnego opłacane są każdemu z naszych pracowników bilety na „Męskie Granie”. Drugą połowę opłacamy my jako pracodawca.
Mówiąc o funduszach, warto wspomnieć, że w Grupie Żywiec mamy też tzw. fundusz stypendialny, dzięki któremu zdolne dzieci pracowników o niższych dochodach mogą uczyć się w lepszych szkołach. Odprowadzamy też regularnie składki na fundusz benefitów pracowniczych. Od 20 lat mamy też w firmie PPE. Wynosi ponad 5 proc. i w 100 proc. płacone jest przez pracodawcę. Wymieniam to wszystko, bo chcę w ten sposób pokazać, że chcąc budować dobre, zaangażowane środowisko pracy, nowoczesny HR musi dbać wieloaspektowo o pracownika, jasno się z nim komunikować, prowadzić dialog, wsłuchiwać w jego potrzeby.
Jakość kultury organizacyjnej danej firmy poznać można po tym, jak kończy ona współpracę z ludźmi.
To prawda. Mamy specjalny program, gdzie co roku ok. 40 osób, które są w cięższej sytuacji zdrowotnej, w wieku przedemerytalnym, możemy odesłać na wcześniejszą emeryturę ze szczególnym pakietem finansowym. W wyjątkowych sytuacjach zawsze staramy się szukać rozwiązania dobrego dla obu stron.
Łatwo przyzwyczaić się do dobrego…
Wielu HR-owców skarży się, że dla dzisiejszych pracowników to, co dziś jest bonusem od pracodawcy, jutro traktowane jest przez nich już jak coś, co po prostu im się należy, jakby tego benefitu w ogóle nie było.
Dlatego tak ważna jest komunikacja i przypominanie ludziom o tym, co i za co dostają. Pokazywanie, co jest wartością dodaną do ich pensji, ale też wplatanie tej wartości właśnie w kulturę organizacyjną. Czyli równowaga między wartościami mierzalnymi i niemierzalnymi finansowo. Istotne jest także, by budowanie kultury organizacyjnej czy ustalanie benefitów wychodziło od samych pracowników, a nie tylko z działu HR.
Jeśli firma jest na to otwarta, może okazać się, że pracownicy sami będą dbać o poziom swojej wartości, którą wynoszą z firmy. To, że mamy elastyczne godziny pracy, że jeden dzień w tygodniu wielu z naszych pracowników może pracować z domu, on-line albo że latem skracana jest praca w piątki przy dłuższej pracy w pozostałe dni tygodnia, to też w dużej mierze efekty starań samych pracowników o takie, a nie inne benefity. Poza tym co roku dołączają do nas stażyści spoza firmy. Najczęściej zachęcają oni naszych pracowników do udziału w różnego rodzaju akcjach charytatywnych.
Dwa lata temu grupa studentów pojawiła się u nas z pomysłem licytacji pasji naszych pracowników. Ja gram w tenisa, więc była licytowana gra na korcie. Kolega skacze ze spadochronem, to licytowano skok w tandemie, albo gotowanie z kolegą Włochem spaghetti lub grę w golfa. Prezes oddał swój gabinet i dodano kierowcę. To wzbudziło wiele pozytywnych emocji. Supersprawa. Ale trzeba być otwartym.
Dostosowujemy benefity do potrzeb pracowników
Faktycznie wasi pracownicy mają z czego wybierać. Ponoć nawet piwo zero mogą sobie sączyć w trakcie pracy. A czy jest tak, że z czegoś w ciągu tych lat zrezygnowaliście? Bo przecież nie można chyba ciągle tylko dodawać i dodawać.
Tak, piwo bezalkoholowe nasi pracownicy mają gratis i mogą spożywać je w trakcie pracy. Po pracy natomiast mogą skorzystać z firmowego baru, pijąc piwo lub grając w piłkarzyki, gry planszowe albo na konsoli. A co do rezygnacji. Dziś raczej nie odchodzi się i nie rezygnuje z benefitów, lecz raczej dodaje lub modyfikuje te już istniejące. To wymusza rynek i chęć przyciągania i rozwijania najlepszych. Raczej skupiamy się na większym personalizowaniu oferty benefitów, na zwiększaniu pakietu bonusów do wyboru.
Z tego, co opowiadasz, wychodzi, że jednak trzeba dziś nieźle się napracować, żeby zaspokoić oczekiwania korpoludków. Tym większe chapeau bas dla GŻ, która radzi sobie z tym wyjątkowo profesjonalnie.
Dziękuję, staramy się. 🙂
